Las situaciones cambian y los contextos se transforman.
Lo que suponemos una realidad inmutable, pronto muestra otra cara: una
pandemia, una inundación, una sequía o un terremoto, cuando es extremadamente
grave, pero también sucede que los financiamientos no se otorgan, las personas
pierden la motivación o las empresas no cumplen sus compromisos. Por ejemplo, si
un grupo de inversionistas desea construir un hotel cerca de la orilla del mar,
debe primero reflexionar acerca del calentamiento global y de la posibilidad
que en unos años el terreno esté inundado de agua de mar, posibilidad más que
real.
La reflexión acerca de lo que
suponemos es necesaria. Los supuestos deben ser analizados y sopesados;
cuando no se hace, las sorpresas y frustraciones no cesan.
Llamaremos supuestos, en la
metodología del Marco Lógico, a cualquier
condición fuera de nuestro control que debe existir para que el proyecto no
fracase (Schmidt, 2009). Pueden ser de diferente índole: ambientales,
normativos, financieros, institucionales, sociales, comunitarios, políticos,
naturales, etc. (Arboleda, 2014).
Siguiendo el ejemplo, en el proyecto de inversión hotelera mencionado
arriba, debe considerarse el siguiente supuesto: “el calentamiento global no afectará la línea costera y el nivel del
mar se mantendrá en el nivel actual durante los próximos veinte años, sin
inundar los terrenos del hotel”. Es claro que el calentamiento global y la
elevación del nivel del mar en todo el mundo está fuera del control de los diseñadores y operadores del proyecto. Si
la necesaria investigación revela
que este supuesto es insostenible,
el proyecto debe cancelarse desde su planeación.
El objetivo de analizar nuestros supuestos es el de minimizar los riesgos todo lo que se pueda, para poder manejarlos y prevenir las sorpresas
destructivas. Todos los proyectos descansan sobre supuestos. Los mejores
diseñadores y administradores de proyectos siempre le dedican tiempo suficiente
a identificar, examinar y validar lo que están suponiendo tácitamente. Hacer explícitos nuestros supuestos nos
permite lidiar con los posibles problemas que estos
ocasionarán, antes de que esto
ocurra, o posibilita el monitoreo,
para un posible control, o facilita
la puesta en marcha de un plan
alternativo. Incluso es posible diseñar otro proyecto, solo para enfrentar al supuesto antes de que obstaculice el avance del primero.
Para la gestión de los supuestos, conocer instrumentos para la valoración de riegos, como lluvias de ideas, diagramas de Ishikawa,
análisis de causa-raíz, FODA, etc., (Westland, 2020), es útil y necesario.
Estos instrumentos se pueden aplicar para analizar
los contextos interno y externo del proyecto, mediante la pregunta “¿Qué estamos suponiendo, qué estamos dando
por hecho sin analizar a fondo?” Esta pregunta debe plantearse en los
diferentes grupos humanos de trabajo del proyecto, como:
·
Equipo de diseñadores
·
Partes interesadas
·
Gerencia
·
Soporte técnico
·
Proveedores
·
Proyectos relacionados
·
Clientes
·
Usuarios
·
Ambiente político y social
·
Factores externos, como clima, riesgo sísmico, etc.
Según Arboleda, los supuestos no
deben ser parte de la estrategia del proyecto; deben situarse en el nivel correcto (actividades,
resultados, propósito o fin); se deben formular
como condiciones deseables positivas;
deben ser importantes y no
irrelevantes; deben definirse con precisión, para poder ser verificados; y deben ser esenciales para el éxito del proyecto (2014).
Al considerar los supuestos, la lógica, el alma de la metodología del proyecto, se ve modificada. Así,
en lugar de decir: si llevamos a
cabo actividades, entonces habrá resultados; y si tenemos
resultados, entonces lograremos el propósito;
y si logramos el propósito, entonces abonaremos a un fin
trascendente… debe decirse, tomando en cuenta los supuestos: si llevamos a cabo actividades y se cumplen los
supuestos para las actividades, entonces
habrá resultados; y si tenemos resultados y se cumplen los
supuestos para los resultados, entonces
lograremos el propósito; y si logramos el propósito y se cumplen los
supuestos para el propósito, entonces
abonaremos a un fin trascendente.
La gestión básica de los supuestos de un proyecto puede
realizarse con estos consejos de Schmidt:
1. Identificar los supuestos clave
2. Analizar y probar los supuestos clave
3. Determinar las acciones necesarias
Para el primer paso, la identificación de los supuestos clave,
es necesaria la participación del equipo de diseñadores y administradores
del proyecto para enfrentar con creatividad las siguientes preguntas detonantes:
·
¿Qué condiciones deben
existir, y qué factores deben ser ciertos, para que se mantenga válida la lógica condicional
planteada en la matriz (si
llevamos a cabo actividades, entonces
habrá resultados…)?
·
¿Qué clase de cooperación
necesita el proyecto del mundo exterior?
·
¿Qué más debe ocurrir para el
éxito del proyecto?
·
¿Qué más debemos suponer explícitamente, en lugar de tácitamente?
La técnica de lluvia de ideas
es muy útil para manejar la sesión de preguntas,
respuestas y propuestas. Esta sesión debe proceder ascendentemente, de un
nivel inferior al siguiente superior, identificando los supuestos en cada nivel. Estos deben expresarse como una condición positiva que debe
existir para que la lógica condicional (si actividades, entonces
resultados… si resultados, entonces propósito… si propósito, entonces fin…) se
mantenga coherente y posible.
Las respuestas a las
preguntas detonantes deben ser específicas
y concretas. Un supuesto como: “todo sale bien, sin contratiempos”, no
sirve para nada. Es mejor: “el banco
otorga el crédito en condiciones favorables y dentro de las primeras dos
semanas de iniciado el trabajo de remodelación”. Este supuesto especifica
la situación, el tiempo y las condiciones del proyecto, en otras palabras: es
específico y concreto, y puede evaluarse.
Los supuestos vagos e indefinidos se
mejoran estipulando calidad
requerida, cantidad necesitada y tiempo asignado.
El segundo paso, el análisis y la prueba de los supuestos, se puede iniciar mediante la discusión de
las siguientes preguntas detonantes:
·
¿Qué tan importante es este
supuesto para el éxito del proyecto?
·
¿Qué tan válido (o pertinente) es el supuesto? ¿Se puede cuantificar la pertinencia, por porcentaje, por ejemplo?
·
Si resulta que el supuesto no se
da, ¿qué efectos tendrá este error de planeación en el proyecto? ¿Lo
retrasa, lo impide?
·
¿Qué puede causar que un
supuesto no sea válido? ¿Cuáles son sus
factores de riesgo?
Es posible valorar los riesgos de que un supuesto no se dé si
se usa un sistema simple e intuitivo de puntuación o de porcentajes de probabilidad
de aparición. Luego se pueden
usar las técnicas convencionales de
gestión de riesgos, como la prevención, mitigación, transferencia y
aceptación de los riesgos (Akintola y MacLeod, 1996). Incluso si se hace de manera informal, la discusión de
supuestos revelará asuntos que son
fáciles de pasar por alto para lamentarse después.
Es importante decidir qué supuestos aparecerán en la matriz. Se debe evitar enlistar lo obvio,
como que las estaciones del año seguirán alternándose, o lo muy raro y poco probable, como la caída de un meteorito que ocasione otra
extinción masiva. En lugar de esto, es necesario incluir aquellas situaciones
que pueden dar al traste con el
proyecto y que tienen una probabilidad
razonable de suceder. Elimine los supuestos poco realistas, y no considere
los que no son esenciales para la lógica del proyecto o que trivializan los
planteamientos.
De particular importancia son los llamados supuestos letales, sobre los que el equipo de diseño y
administración del proyecto deben tener especial
cuidado. Para Ortegón, Pacheco y Prieto, estos son “factores externos al
proyecto y críticos y necesarios para el éxito del proyecto, pero que tienen
muy baja probabilidad de ocurrencia y no se puede rediseñar o reajustar el
proyecto para superar el problema” (2020). Son los supuestos cuya falla mata el proyecto. Es el caso de nuestro
ejemplo inicial, en el que si sube
el nivel del mar, entonces el hotel
fracasará.
En el tercer paso, se
examinan detenidamente los supuestos para considerar lo siguiente:
·
¿Se trata de un riesgo razonable,
que vale la pena correr?
·
¿Qué aspectos del supuesto es
posible controlar?, ¿gestionar?,
¿monitorear?
·
¿Cómo se puede influir en el
supuesto?
·
¿Cuáles son los planes de
contingencia para encarar la posible negación del supuesto?
·
¿Cómo se puede mitigar la
negación del supuesto desde el diseño
mismo del proyecto?
·
¿Cómo se puede trabajar alrededor
del supuesto negado?
·
¿Hay alguien que sí controle
el supuesto?
·
¿Cómo se puede diseñar el
proyecto para hacer irrelevante el
supuesto?
Lo más importante al trabajar con los supuestos es la formulación de planes de contingencia para prevenir y disponer de soluciones en caso de que el supuesto falle. Una vez
que los supuestos han sido evaluados, deben ser usados para tomar decisiones informadas acerca del diseño del proyecto. El objetivo de todo consiste en tomar conciencia de lo que tácitamente suponemos
y damos irreflexivamente por hecho, que es siempre demasiado.
Una vez que se tienen identificados
los supuestos, esto es lo que se
puede hacer con ellos: monitorearlos
para responder a tiempo, influir en
ellos para modificarlos, diseñar otro
proyecto para convertir el supuesto en un objetivo y así poder modificarlo.
Además, es posible cambiar el diseño del
proyecto para enfrentar mejor un supuesto, añadir actividades para influir en él y, finalmente, aceptar la situación y sus consecuencias.
Como conclusión, escrutar los
supuestos de manera colaborativa proporciona un firme anclaje en la realidad, uno que aumenta la confianza del equipo y que permite
estar alerta frente a lo inesperado. Se trata de una de las actividades más significativas
de la metodología del Marco Lógico.
Referencias
Akintola, A. y MacLeod, M. (1996). Risk analysis and management in
construction. International Journal of
Project Management, Vol. 15, pp. 31-38
Arboleda, G. (2014). Proyectos. Identificación, formulación,
evaluación y gerencia. Ciudad de México, México: Alfaomega
Ortegón, E., Pacheco, J. F. y Prieto, A. (12/febrero/2020). Metodología
del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de
proyectos y programas [pdf] Recuperado de https://repositorio.cepal.org/handle/11362/5607
Schmidt, T. (2009). Strategic
Project Management Made Simple. Practical tools for leaders and teams. Hoboken,
NJ, USA: John Wiley & Sons
