Un problema, según el
Diccionario de la lengua española, es una
cuestión que se trata de aclarar; una proposición o dificultad de
solución dudosa; un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la
consecución de algún fin; un disgusto o preocupación; un planteamiento de una
situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos
(2001).
Como puede leerse, este concepto está en el centro de todo proyecto
de Marco Lógico. Y debe partir de la concepción que de él tienen los involucrados o interesados, y no los diseñadores o gestores del proyecto. En el caso de las estudiantes y los
estudiantes de MIGA, los primeros son los miembros
de alguna organización.
Para Schmidt, un problema es un proyecto bajo disfraz (2009). Para que
deje su disfraz y se convierta en un proyecto cabal, el problema debe traducirse en objetivos. Es la única manera de poder
lograr soluciones. Para tener éxito es necesario ir al fondo de las
dificultades de una comunidad u organización; resulta indispensable ir a las
raíces del problema correcto.
Un problema siempre se ve
diferente desde la visión de los diversos interesados o involucrados. Para
asegurar el enfoque en el problema correcto, es necesario obtener múltiples puntos de vista de los
interesados o involucrados. El problema debe enunciarse de diferentes maneras, para examinar sus diferentes
facetas. El trabajo colaborativo en esta etapa asegura una visión común, genera
múltiples estrategias para abordarlo y facilita hacerse cargo de él.
Algo muy importante: la falta de
algo nunca es un problema real. Por ejemplo, puede decirse que en una
comunidad su más grave problema es la falta de un buen centro de salud. Es
imposible no ver las bondades de disponer de un lugar bien equipado y atendido
por médicos profesionales bien preparados; sin embargo, el problema real son
todas las enfermedades y accidentes de las personas de la comunidad que
requieren de un centro de salud como la mejor solución. La ausencia de solución no es el problema.
Para trabjar el problema, Schmidt propone las siguientes preguntas guía:
1.
¿Qué ves como problema?
2.
¿Por qué
es un problema y para quién?
3.
¿Qué causa
el problema?
4.
¿Cuáles son las consecuencias de no actuar
sobre el problema?
5.
¿Cómo se sabrá
que el problema ha dejado de existir?
6.
¿Cuáles son los beneficios de la solución?
7.
¿Cómo sería una solución ideal? (2009).
Arboleda sugiere trabajar en
grupo los problemas, por medio de tarjetas
(2014). Se reparten los trozos de papel y cada participante de la sesión de
identificación del problema debe escribir en la tarjeta lo que considera que es
el problema más importante. Si tiene varias opciones, puede generar más
tarjetas. Debe tener cuidado de plantearlo así:
·
Algo existente,
y no una falta o ausencia de algo
·
Debe ser real
(no hipotético) y desfavorable
·
La redacción debe ser una oración completa, con sujeto y predicado.
·
Un solo
problema por tarjeta
Los contenidos de las tarjetas se exponen
brevemente. Si es necesario, los participantes de esta sesión deben proporcionar todos los elementos (datos
estadísticos, relaciones de causa y efecto, información técnica, etc.) para
ayudar a la correcta identificación. Al terminar de discutir todas las
tarjetas, se decide en sesión plenaria
cuál es el problema central. Entonces se procede a la redacción final del
enunciado que lo expresa correctamente.
El árbol del problema
Un árbol de problema es un diagrama que permite visualizar la situación futura deseada. Cuando se realiza correctamente permite también
entender la situación existente, en referencia
a la problemática enfrentada, con sus relaciones de causalidad. Está formado
por lo que se conoce como árboles de
causas y efectos, que no serían más qué las raíces y el follaje del árbol
del problema.
Una vez que se tiene determinado y enunciado correctamente el problema
principal, se diseña un esquema por
medio de rectángulos y palabras que muestre las relaciones de causa y efecto. El problema central se coloca en un rectángulo, en el centro del
diagrama (Arboleda, 2014).
Hacia abajo, se identifican las causas que han dado lugar al problema.
Las causas principales o directas se
anotan de forma paralela, en una fila
debajo del problema. Estas causas se obtienen de los participantes por
medio de la dinámica de las tarjetas,
explicada anteriormente. Las causas
asociadas a las principales se anotan en la siguiente fila, por debajo
de la de las causas principales. Se repite igual con el tercer nivel.
Al terminar se procede de la misma forma con los efectos, pero hacia
arriba. Los efectos permiten conocer la magnitud y severidad de las consecuencias
del problema. Se obtienen también por medio del uso de tarjetas. Los efectos principales o directos se
anotan en una fila por encima del
problema central. Los efectos asociados
a los principales se anotan en la
siguiente fila, por encima de
los efectos principales. En el tercer
nivel se hace una síntesis: se unifican todos los efectos en un único
rectángulo: el efecto final. Todos los involucrados deben estar de acuerdo
en que sí es el efecto final. Todo se muestra en el siguiente diagrama:
Referencias
Arboleda, G. (2014). Proyectos.
Identificación, formulación, evaluación y gerencia. Ciudad de México,
México: Alfaomega
Real Academia Española. (2001). Diccionario de la lengua
española (23.a ed.). [Versión 23.3 en línea] Recuperado de
http://www.rae.es/rae.html
Schmidt, T. (2009). Strategic Project Management Made Simple.
Practical tools for leaders and teams. Hoboken, NJ, USA: John Wiley &
Sons
