La metodología del Marco Lógico es necesariamente participativa. Esto quiere decir que el problema central debe ser identificado desde la óptica de quienes lo viven. En el caso de los estudiantes
y las estudiantes de MIGA, esta visión del problema debe surgir del conocimiento profundo de alguna
organización. De manera específica, desde la visión de sus miembros, a quienes se les llamará los participantes o involucrados (Arboleda,
2014).
Por ello, quien gestiona
atinadamente un proyecto debe enfocar
su atención desde el inicio en la dinámica
humana: el movimiento de las interacciones sociales mientras el proyecto
avanza. Es claro que conocer cercanamente a quienes están involucrados y gestionar
positivamente la forma en que se desarrolla un proyecto es tan importante como
su planeación, ejecución y evaluación. Cuando se cuidan las formas, las
personas se perciben a sí mismas como cocreadoras
de una visión deseable y se involucran y
comprometen de manera mucho más positiva. Entender los intereses de las personas, cultivar las relaciones humanas y construir una colaboración alentadora es tan importante como las tareas
administrativas, los presupuestos y los calendarios.
El primer paso en un proyecto gestionado con la metodología
del Marco Lógico debe ser el análisis
de los participantes o involucrados. Por supuesto, esto
incluye al equipo que gestionará el proyecto, además de cualquier parte interesada. Según Schmidt, para
entender esta dinámica es necesario explorar las siguientes preguntas guía:
1.
¿Para
quién se está haciendo esto?, ¿quiénes son los clientes?, ¿los usuarios?
2.
¿Quién realmente desea que esto ocurra?, ¿quiénes son los campeones del proyecto?
3.
¿Quién pudiera oponerse?, ¿quiénes son los bloqueadores
potenciales?
4.
¿Quién más será afectado?, ¿quiénes son los beneficiarios
o víctimas posibles?
5.
¿Quién debe apoyar
o ayudar en la ejecución del
proyecto?, ¿quiénes son los posibles implementadores?
6.
¿Cuáles son los recursos necesarios?, ¿quién los controla?, ¿quiénes son los porteros
o habilitadores?, y
7.
¿Quién pagará
todo esto?, ¿quiénes son los patrocinadores?
(2009).
El análisis de los participantes
o involucrados da los mejores resultados cuando lo hace el equipo de
trabajo del proyecto a partir del conocimiento
profundo de la organización en la que se piensa realizar la intervención. Por ello es aconsejable
incluir siempre a patrocinadores y campeones del proyecto. El trabajo de campo
(como entrevistas, observaciones, análisis de documentos, encuestas,
etc.) resulta invaluable para este conocimiento.
De acuerdo a Ortegón, Pacheco y Prieto, aunque el análisis de participantes o involucrados aparece antes del análisis del problema, en realidad es una actividad que está presente durante el diseño, la ejecución y la
evaluación de todo el proyecto, como determinante y parámetro de las
estrategias a emplear. Vista así, esta actividad es la que reconocerá los
movimientos de los actores principales durante todo el proceso. Su gran ventaja
es que cuando se hace adecuadamente permite entender los movimientos de los
actores, para anticipar sus posturas futuras. Estos tres autores
recomiendan el diseño de un diagrama,
como el que aparece abajo, que permita visualizar
a todos los actores importantes (2020).
Para la North American Aerospace Defense Command (NORAD), el análisis
de participantes o involucrados es el primer paso en el estudio de la situación, que debe hacerse antes del diseño del proyecto. Esta institución recomienda seguir
los siguientes pasos:
1.
Enlistar
a los actores principales.
2.
Categorizarlos
en individuos, grupos de interés, organizaciones, etc.
3.
Discutir sus intereses para establecer jerarquías
y prioridades.
4.
Seleccionar a los grupos y actores individuales más importantes.
5.
Realizar un análisis
pormenorizado, en términos de:
a. Problemas
b. Intereses
c.
Potenciales
(fortalezas o debilidades)
d.
Relaciones
e influencias (2020)
Una excelente manera de organizar esta información es mediante el
diseño de una tabla o matriz que enliste a los actores clave de la organización en una columna vertical. Luego es
indispensable identificar de la mejor manera posible sus intereses y dificultades. A continuación, es necesario determinar
el nivel de apoyo que los gestores
del proyecto necesitan de estos
actores y el nivel de apoyo real que se predice
ofrecerán. Esta diferencia sirve
para diseñar las estrategias más
útiles para involucrarlos; es posible
que algún actor resulte indispensable para el proyecto pero que no esté
dispuesto a apoyarlo. A continuación se muestra un posible diseño de tabla o
matriz de análisis de participantes o involucrados (Schmidt, 2009).
|
Participante
o involucrado
|
Intereses
y dificultades
|
Grado
de apoyo requerido
|
Grado
de apoyo pronosticado
|
Crucial
|
Necesario
|
Innecesario
|
Fuerte
|
Neutral
|
Opositor
|
1
|
Dirección
|
Situación política
|
X
|
|
|
X
|
|
|
2
|
Público en general
|
Seguridad
|
X
|
|
|
|
|
X
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Etc.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
La metodología del Marco Lógico resalta
de manera clara y ágil los problemas y
asuntos de interés, lo que estimula el diálogo
entre todos los actores clave. Esto ayuda al equipo del proyecto a descubrir áreas desconocidas o poco exploradas que
pudieran dar resultados adversos o inesperados, lo que facilita la
colaboración.
Para Schmidt, lo más importante del análisis de participantes o
involucrados es la aplicación de las habilidades
de la inteligencia emocional. Esto implica ser estratégico e intencional
con la expresión y la interpretación de emociones. Los
asuntos más importantes son la construcción de confianza, el manejo del conflicto,
el intercambio de reflexiones críticas,
el trato con personas difíciles o
que no se desempeñan según lo acordado, el establecimiento de compromiso y el mantenimiento de la motivación. Estas habilidades incluyen el
autoconocimiento, el manejo de estados de ánimo, la automotivación y el trato interpersonal (2009).
Referencias
Arboleda, G. (2014). Proyectos.
Identificación, formulación, evaluación y gerencia. Ciudad de México, México: Alfaomega
Ortegón, E., Pacheco, J. F. y Prieto, A. (12/febrero/2020). Metodología
del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de
proyectos y programas [pdf] Recuperado de
https://repositorio.cepal.org/handle/11362/5607
Schmidt, T. (2009). Strategic Project Management Made Simple.
Practical tools for leaders and teams. Hoboken, NJ, USA: John Wiley &
Sons
