La primera de ellas se enfocó en conocer a fondo a las personas que
participarán en el diseño, planeación, ejecución y evaluación de nuestro
proyecto. Para el estudiantado de MIGA de Unicaribe esto significa conocer a fondo una organización en
específico. Al hacerlo, identificamos usuarios, bloqueadores, afectados
externos, beneficiarios indirectos, posibles víctimas, implementadores,
guardianes, porteros y patrocinadores. La mejor manera es mediante el trabajo de campo: observaciones,
entrevistas, grupos de enfoque, cuestionarios para encuestas, análisis de
objetos y documentos, etc.
La segunda pregunta se centró en enfocar
los mejores deseos, los planes, la motivación y la determinación en analizar el presente para convertirlo en un futuro mejor; al
hacerlo, queda claro que el instrumento
administrativo que puede alcanzar el estado deseado es un proyecto. Para nosotros y nosotras,
esto implicó identificar un problema
(una situación negativa concreta y no la falta de algo), argumentar por qué es
una situación problemática, para quién lo es, cuáles son sus causas, cuáles son
las consecuencias de no actuar para resolverlo, cuál es la situación ideal en
que el problema está solucionado, cuáles son los beneficios obtenidos por la
solución, y sobre todo, cuáles son los objetivos
del proyecto, las actividades (o
tareas o recursos) que debemos llevar a cabo para cumplir con el compromiso de
entrega de ciertos resultados (o
productos o componentes), los que son necesarios para lograr un propósito específico, uno que abone a
un fin general y trascendente.
Como recapitulación, podemos decir que ya tenemos identificado y diseñado lo siguiente:
1. Las actividades que debemos realizar para…
2. Obtener resultados, los cuales son nuestra
mayor responsabilidad, y así poder lograr nuestro máximo anhelo, que es…
3. El cumplimiento de
un propósito, nuestro objetivo más
importante, el cual debe estar alineado con…
4. Un fin trascendente, uno que posiblemente
se logre sólo con el diseño, la planeación, la operación y la evaluación de
varios proyectos durante un largo periodo de tiempo.
Todo lo anterior es lo que hemos logrado hasta el momento en nuestro
curso de Proyecto Integrador 1 de MIGA de Unicaribe. Para continuar, resulta indispensable abordar la siguiente
pregunta, la número tres de nuestro mapa de cinco cuestionamientos básicos
para diseñar un proyecto: ¿Cómo sabremos
que vamos en el camino correcto y que avanzamos con el ritmo y calidad
necesarios? En otras palabras, ¿Cómo
mediremos el éxito?
Para comenzar, es necesario explicar lo que es un indicador y una medida. Un indicador, es una instrucción
matemática o lingüística que facilita entender dónde y cómo
estamos, y para dónde vamos, con respecto a determinados objetivos o
metas; son las instrucciones o especificaciones de cómo
medir lo anterior (Mondragón, 2002; Arboleda, 2014). Medir, por su parte, es la comparación de una cantidad o descripción
con un parámetro; así, cuando
decimos que algo mide un metro, decimos que tiene la misma longitud que una
barra de platino-iridio que se encuentra en la Oficina Internacional de Pesos y
Medidas, en París, el que sirve
como modelo de comparación (Bureau International des Poids et Mesures, 2020).
Esta pregunta, ¿Cómo mediremos el
éxito?, implica entender qué mediciones
debemos realizar para saber si estamos en el camino correcto y si avanzamos con
la rapidez y calidad necesarias.
Estas mediciones deben ponerse a un escrutinio minucioso para saber si son válidas (o pertinentes o relevantes,
esto es: si afectan o no lo que queremos medir), si son confiables (si responden lo mismo cada vez que se realiza una
medición), si son verificables por
terceras personas (por ser comparaciones o comprobaciones objetivas), si son específicas y si están focalizadas (descritas con parámetros
de calidad, cantidad y tiempo).
Las mediciones se parecen a
lo que hacemos con los instrumentos del tablero de un automóvil, que actúan
como indicadores. No es necesario
salir del auto para saber la temperatura del aceite, por ejemplo, ya que se
cuenta con un indicador que muestra la medición realizada en el motor, pero que
lo visualiza frente de nuestros ojos al manejar. Resulta muy cómodo no tener
que introducir cada vez un termómetro al interior del motor para saber si
nuestro vehículo peligra por sobrecalentamiento. El indicador es la carátula de
la temperatura del motor que aparece en el tablero, que se conecta a un sensor
de temperatura dentro del motor, que es el que mide.
Es necesario aclarar que las mediciones son tanto cuantitativas, cuando usan números y operaciones matemáticas, como cualitativas, cuando se basan en
descripciones verbales que muestran probabilidades de impacto u ocurrencia
(Infolaft, 2020).
Las mejores mediciones
cumplen con estos criterios:
1. Son válidas, o que miden lo que dicen que miden; cuando un cambio en la medición
refleja fielmente un cambio en el objetivo. Por ejemplo, para un objetivo acerca
del nivel de aprendizaje de un grupo, no es válido medir la asistencia a clases
del estudiantado; es claramente posible que todo el grupo asista pero nadie
aprenda. Una manera de decir esto es que la asistencia no es pertinente para
medir el aprendizaje, o que no es una medición válida del aprendizaje.
2. Son verificables, o que son claras y
respaldadas con evidencia objetiva capaz
de ser comprobada por terceras personas.
3. Están focalizadas, o que están descritas con parámetros de comparación de calidad,
cantidad y tiempo.
4. Son independientes, o que cada nivel de la jerarquía de la matriz
de Marco Lógico tiene mediciones
separadas.
Para focalizar las mediciones
de los indicadores es necesario aderezarlas con números y fechas. Es posible seguir esta secuencia para focalizar los indicadores:
1. Determine el indicador. Por ejemplo: los
gerentes de nivel medio utilizan el nuevo sistema de reporte electrónico.
2. Añada cantidad, ¿cuánto?: Por ejemplo: 80% de los
gerentes de nivel medio utilizan el nuevo sistema de reporte electrónico.
3. Añada cualidad, ¿qué tipo de cambio o qué tan
bueno?: 80% de los gerentes de nivel medio utilizan el nuevo sistema de reporte
electrónico y lo evalúan mejor que el antiguo.
4. Añada el tiempo, ¿cuándo?; el costo, ¿cuánto
costará?; y el cliente o usuario, cuando aplique: 80% de los gerentes de nivel
medio utilizan el nuevo sistema de reporte electrónico y lo evalúan mejor que
el antiguo para agosto de 2020, con el mismo presupuesto que para el sistema
anterior.
¿Cuántas mediciones requiere
cada objetivo? El mínimo que demuestre con claridad el avance y nivel de calidad en el cumplimiento
de lo planeado. En la mayoría de los casos una medición basta, pero en
otros objetivos más complejos será necesario realizar varias.
Para Schmidt, no es difícil hacer mediciones en actividades y
resultados; pero el avance seguro hacia
el logro del propósito y del fin es lo que realmente cuenta (2009). Debido
a que el fin, el propósito y los resultados constituyen objetivos diferentes y separados, sus mediciones también deben
serlo.
Así, las mediciones del fin
deben reflejar una visión amplia sobre el impacto a largo plazo del proyecto,
el que seguramente se sumará a otros proyectos cobijados por el mismo fin. Las mediciones del propósito describen las
condiciones que esperamos estén presentes cuando estemos listos para declarar
al proyecto como un éxito. Estas mediciones son las más importantes de toda la
jerarquía explicada hasta ahora. Son la meta
principal, lo que debe ocurrir al final del proyecto si tiene éxito. Por
ello, se deben diseñar las mediciones
del propósito antes que las de los resultados o las actividades. Como las
mediciones de los indicadores del propósito describen una profunda
transformación, del estado insatisfactorio anterior al estado deseado en el
futuro, se les conoce, según Schmidt, como medidas
del Estado Final del Proyecto (MEFP, o EOPSM, en inglés: End of Project Status Measures) (2009).
Se trata de la descripción del éxito
del emprendimiento.
Las mediciones de los resultados
especifican los productos que los
diseñadores y administradores del proyecto pueden
y deben hacer realidad; es necesario recordar que deben describirse como algo ya logrado, de preferencia en
tiempo verbal pasado. Las mediciones de
las actividades están relacionadas sobre todo con presupuestos, agendas y calendarios.
Algunos de los tipos de
medidas para indicadores más usadas son:
·
Medidas o
indicadores adelantados: se trata de indicadores sustitutos cuando las
mediciones no pueden tomarse hasta muy evolucionado el proyecto. Por ejemplo,
utilizar el precio de una Big Mac, de McDonald’s, en varios países sirve para
comparar el valor de sus diferentes monedas y así poder determinar si alguna
está sobrevaluada o no.
·
Medidas o
indicadores indirectos, aproximados o alternativos: se utilizan
cuando es muy difícil, caro o poco confiable medir directamente algo. En una
entrevista de trabajo, por ejemplo, podríamos medir la actitud del entrevistado
durante la reunión como medida alternativa a la de medir su actitud en el
trabajo, porque todavía no labora en la empresa o es muy difícil conseguir esta
información en los otros trabajos que el aspirante ha tenido antes; no es lo
mismo, pero da información sumamente relacionada.
·
Medidas discretas o
poco intrusivas: el acto de medir cambia la realidad; por ello debemos diseñar
indicadores que midan sin distorsionar el trabajo. Por ejemplo, para saber si
la población se siente segura, lo que es difícil porque la pregunta misma
cambia la percepción de seguridad del entrevistado y puede darnos información
poco confiable, podríamos simplemente observar si portan armas o no. Esto
podría servir de medición de la percepción de seguridad que se tiene en
realidad (Schmidt, 2009).
Lo más importante a recordar acerca
de las mediciones: El acto de medir y de discutir cómo hacerlo de forma
colaborativa crea una visión común
sobre el estado del problema antes y después del proyecto. Las mediciones deben
ser objetivas y no producto de
opiniones personales. Si se logra, un
escéptico del proyecto tendría que estar de acuerdo con un entusiasmado campeón
del mismo. La utilidad de las mediciones está determinada por la facilidad para obtener información que
permita la verificación de manera
eficiente.
La verificación de las mediciones
es de fundamental importancia; se
trata de una de las columnas más útiles de la matriz de nuestro Marco Lógico
del proyecto, la que identifica procesos
y mecanismos que determinan el
estado de la otra columna, la de
indicadores. No podemos medir sin tener un parámetro de comparación y una fuente
para obtener los datos que nos permitan saber que la medición es correcta: válida, focalizada e independiente.
Las mejores fuentes para la
verificación de indicadores, según Schmidt (2009), son las siguientes:
·
Juntas o reuniones
·
Decisiones tomadas
·
Reportes financieros
·
Comparaciones de benchmarking
·
Observaciones directas
·
Lecturas de instrumentos
·
Resultados de pruebas
·
Encuestas de la industria o sector productivo correspondiente
·
Encuestas de satisfacción de clientes
·
Reportes de los sistemas computarizados de administración
·
Acuerdos y contratos
·
Documentación de la organización
·
Evaluaciones institucionales
·
Grupos de enfoque
·
Certificaciones
·
Evaluaciones parciales y de 360°
Las columnas de indicadores y
de fuentes de verificación pueden
ser consideradas como el sistema de
aprendizaje y administración del proyecto. Por eso son tan útiles. Obligan
a definir y resumir cómo se va a
proporcionar, analizar, reportar y dar seguimiento a la información del avance
del proyecto. En ellas se muestran datos
que reflejan el avance, pero también la posibilidad de perder el rumbo. Como ya dijimos, pero debe recalcarse, esta
discusión colaborativa, sobre cuáles deben ser los indicadores y sus fuentes de
verificación, establece una visión compartida con todo el equipo del trabajo
acerca del diseño, operación, aprendizaje y evolución del proyecto.
Para diseñar indicadores y fuentes de verificación, son útiles estas
preguntas:
·
¿Qué tipo de datos son
necesarios? ¿Cuándo se deben obtener
y qué tan seguido?
·
¿Dónde se obtendrán y quién lo hará?
·
¿Cómo se transformarán los datos en información
útil?
·
¿Cómo será usada esa información?, ¿y por quién?
·
¿Con quién será compartida?
·
¿Cómo se analizará y reportará?,
¿por quién?
·
¿Cuál es la mejor forma de verificar, después de
analizar la relación costo-beneficio?
La siguiente tabla sirve para organizar nuestra información sobre
mediciones e indicadores (Ortegón, Pacheco y Prieto, 2020):
|
Nivel
|
Resumen narrativo*
|
Indicador
|
Meta
|
|
Cantidad
|
Calidad
|
Tiempo
|
Lugar
|
Cliente o grupo social
|
|
Fin
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|
|
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|
Propósito
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|
|
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|
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Resultados
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Actividades
|
|
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|
|
|
|
|
*El resumen narrativo sintetiza
verbalmente las actividades del proyecto; es una descripción, utilizando el
lenguaje.
Para proseguir, es necesario ir preparando la información necesaria para llenar la matriz de Marco Lógico de cada proyecto de titulación en MIGA.
Por favor, localiza en tu trabajo dónde está lo que ya tenemos: actividades (o tareas o recursos), resultados (o productos o componentes),
propósito y fin. Debes ir añadiendo esta información a tu tabla de planeación
del proyecto: la matriz. La siguiente semana trabajaremos en ella.
Referencias
Arboleda, G. (2014). Proyectos. Identificación, formulación,
evaluación y gerencia. Ciudad de México, México: Alfaomega
Ortegón, E., Pacheco, J. F. y Prieto, A. (12/febrero/2020). Metodología
del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de
proyectos y programas [pdf] Recuperado de https://repositorio.cepal.org/handle/11362/5607
Schmidt, T. (2009). Strategic
Project Management Made Simple. Practical tools for leaders and teams. Hoboken,
NJ, USA: John Wiley & Sons
