Sesión del viernes 28 de febrero

Imagen tomada de:https://concepto.de/problema/

Objetivos:

1. Identificar la problemática general de la organización blanco de la intervención.
2. Delimitar la problemática a un único problema principal.
3. Argumentar las decisiones tomadas.
4. Desarrollar un árbol de problemas, de acuerdo a la metodología del Marco Lógico.
5. Redactar un ensayo acerca de la problemática de la organización.

Actividades en el aula:

1) En pares, discute con una compañera o compañero la problemática general de la organización (los principales tres problemas) en la que deseas gestionar e innovar el aprendizaje. Luego, inviertan la comunicación, para que ambos miembros del par tengan oportunidad de exponer su caso.

Después, cada miembro del par tendrá unos minutos para exponer la problemática de su compañero o compañera de discusión.

Al final de la breve exposición, quien escuchó la explicación de su problemática evaluará si ésta fue bien explicada.

Recuerda las preguntas Guía de Schmidt:

• ¿Qué ves como problema?
• ¿Por qué es un problema y para quién?
• ¿Qué causa el problema?
• ¿Cuáles son las consecuencias de no actuar sobre el problema?
• ¿Cómo se sabrá que el problema ha dejado de existir?
• ¿Cuáles son los beneficios de la solución?
• ¿Cómo sería una solución ideal? (2009).

2) De manera personal, delimita la problemática general a un único problema principal. Tendrás unos minutos para declararlo.





3) De manera personal, explica con argumentos tu decisión frente a todo el grupo. Tendrás unos minutos para exponer y defender tus razones.





4) De manera personal, sintetiza tus ideas en un diagrama de Árbol del Problema, como el que se muestra abajo.

Debe tener en el rectángulo central al problema principal.

Debajo, en las causas, debe tener tres niveles; en el nivel inmediato inferior al problema debe haber cuando menos cinco causas.

Arriba del problema principal colocarás los efectos, también en tres niveles; en el nivel inmediato superior al problema debe haber cuando menos cinco efectos.





Referencias:

Schmidt, T. (2009). Strategic Project Management Made Simple. Practical tools for leaders and teams. Hoboken, NJ, USA: John Wiley & Sons

Actividad independiente:

• Sube a tu portafolio de evidencias, en la 6ta entrada de tu blog, el diagrama de Árbol del Problema de la organización en la que harás tu intervención para gestionar e innovar el aprendizaje. 

• En la siguiente entrada, redacta un breve ensayo que contenga:
• Título
• Introducción
• Descripción de la problemática general
• Determinación del problema principal
• Argumentación necesaria para escoger el problema principal
• Conclusión

• Extensión: de una a una y media cuartillas. Fecha de entrega: viernes 6 de marzo, en la 7ma entrada del blog.

Imagen tomada de: https://ingenioempresa.com/arbol-de-problemas/

Sesión del viernes 21 de febrero

Imagen tomada de: https://www.lifeder.com/como-solucionar-problemas/

Objetivos:

1. Entregar el  blog de portafolio de evidencias para evaluación
2. Revisar de manera personal la presentación sobre participantes o involucrados
3. Diseñar tabla de participantes o involucrados, para subir al blog.
4. Realizar una lectura comentada sobre la identificación del problema.

Actividades en el aula:

1. Si no lo has hecho, manda ahora un correo con los datos de tu blog, de acuerdo a las instrucciones establecidas en la sesión pasada. La fecha límite es el día de hoy; sólo evaluaré los blogs que hayan cumplido con este requisito.

2. Revisa de manera personal la presentación siguiente. El objetivo es terminar el análisis de los participantes o involucrados. Haz clic en la siguiente hiperliga:

Análisis de participantes

3. A partir de lo que aprendiste al estudiar los contenidos de la presentación sobre los involucrados o participantes en un proyecto de Marco Lógico, diseña y llena una tabla que organice la información que obtuviste de tu trabajo de campo. En la presentación hay dos posibles formatos; el último es obligatorio.

4. Con todo el grupo, participa en la lectura comentada de la entrada de este blog dedicada a la determinación del problema central de tu intervención. Haz clic:

Lo que Queremos Lograr, el Problema

Actividad independiente:

• Sube a tu portafolio de evidencias, en la 4ta entrada de tu blog, la Tabla de análisis de involucrados o participantes de la organización en la que harás tu intervención para gestionar e innovar el aprendizaje organizacional. 
• Escribe un breve ensayo de siete párrafos que contenga.
• Introducción
• Descripción brevísima y general de la organización
• Discusión de su problemática general
• Explicación de los principales tres problemas específicos de la organización
• Determinación del problema principal a partir del punto anterior
• Enunciado del problema principal
• Conclusión
• Fecha de entrega: viernes 28 de febrero, en la 5ta entrada del blog.

Guía: Lo que Queremos Lograr, el Problema

Un problema, según el Diccionario de la lengua española, es una cuestión que se trata de aclarar; una proposición o dificultad de solución dudosa; un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin; un disgusto o preocupación; un planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos (2001).

Como puede leerse, este concepto está en el centro de todo proyecto de Marco Lógico. Y debe partir de la concepción que de él tienen los involucrados o interesados, y no los diseñadores o gestores del proyecto. En el caso de las estudiantes y los estudiantes de MIGA, los primeros son los miembros de alguna organización.

Para Schmidt, un problema es un proyecto bajo disfraz (2009). Para que deje su disfraz y se convierta en un proyecto cabal, el problema debe traducirse en objetivos. Es la única manera de poder lograr soluciones. Para tener éxito es necesario ir al fondo de las dificultades de una comunidad u organización; resulta indispensable ir a las raíces del problema correcto.

Un problema siempre se ve diferente desde la visión de los diversos interesados o involucrados. Para asegurar el enfoque en el problema correcto, es necesario obtener múltiples puntos de vista de los interesados o involucrados. El problema debe enunciarse de diferentes maneras, para examinar sus diferentes facetas. El trabajo colaborativo en esta etapa asegura una visión común, genera múltiples estrategias para abordarlo y facilita hacerse cargo de él.

Algo muy importante: la falta de algo nunca es un problema real. Por ejemplo, puede decirse que en una comunidad su más grave problema es la falta de un buen centro de salud. Es imposible no ver las bondades de disponer de un lugar bien equipado y atendido por médicos profesionales bien preparados; sin embargo, el problema real son todas las enfermedades y accidentes de las personas de la comunidad que requieren de un centro de salud como la mejor solución. La ausencia de solución no es el problema.

Para trabjar el problema, Schmidt propone las siguientes preguntas guía:

1.       ¿Qué ves como problema?

2.       ¿Por qué es un problema y para quién?

3.       ¿Qué causa el problema?

4.       ¿Cuáles son las consecuencias de no actuar sobre el problema?

5.       ¿Cómo se sabrá que el problema ha dejado de existir?

6.       ¿Cuáles son los beneficios de la solución?

7.       ¿Cómo sería una solución ideal? (2009).

Arboleda sugiere trabajar en grupo los problemas, por medio de tarjetas (2014). Se reparten los trozos de papel y cada participante de la sesión de identificación del problema debe escribir en la tarjeta lo que considera que es el problema más importante. Si tiene varias opciones, puede generar más tarjetas. Debe tener cuidado de plantearlo así:

·         Algo existente, y no una falta o ausencia de algo

·         Debe ser real (no hipotético) y desfavorable

·         La redacción debe ser una oración completa, con sujeto y predicado.

·         Un solo problema por tarjeta

Los contenidos de las tarjetas se exponen brevemente. Si es necesario, los participantes de esta sesión deben proporcionar todos los elementos (datos estadísticos, relaciones de causa y efecto, información técnica, etc.) para ayudar a la correcta identificación. Al terminar de discutir todas las tarjetas, se decide en sesión plenaria cuál es el problema central. Entonces se procede a la redacción final del enunciado que lo expresa correctamente.

El árbol del problema

Un árbol de problema es un diagrama que permite visualizar la situación futura deseada. Cuando se realiza correctamente permite también entender la situación existente, en referencia a la problemática enfrentada, con sus relaciones de causalidad. Está formado por lo que se conoce como árboles de causas y efectos, que no serían más qué las raíces y el follaje del árbol del problema.

Una vez que se tiene determinado y enunciado correctamente el problema principal, se diseña un esquema por medio de rectángulos y palabras que muestre las relaciones de causa y efecto. El problema central se coloca en un rectángulo, en el centro del diagrama (Arboleda, 2014).

Hacia abajo, se identifican las causas que han dado lugar al problema. Las causas principales o directas se anotan de forma paralela, en una fila debajo del problema. Estas causas se obtienen de los participantes por medio de la dinámica de las tarjetas, explicada anteriormente. Las causas asociadas a las principales se anotan en la siguiente fila, por debajo de la de las causas principales. Se repite igual con el tercer nivel.

Al terminar se procede de la misma forma con los efectos, pero hacia arriba. Los efectos permiten conocer la magnitud y severidad de las consecuencias del problema. Se obtienen también por medio del uso de tarjetas. Los efectos principales o directos se anotan en una fila por encima del problema central. Los efectos asociados a los principales se anotan en la siguiente fila, por encima de los efectos principales. En el tercer nivel se hace una síntesis: se unifican todos los efectos en un único rectángulo: el efecto final. Todos los involucrados deben estar de acuerdo en que sí es el efecto final. Todo se muestra en el siguiente diagrama:

Referencias

Arboleda, G. (2014). Proyectos. Identificación, formulación, evaluación y gerencia. Ciudad de México, México: Alfaomega

Real Academia Española. (2001). Diccionario de la lengua española (23.a ed.). [Versión 23.3 en línea] Recuperado de http://www.rae.es/rae.html

Schmidt, T. (2009). Strategic Project Management Made Simple. Practical tools for leaders and teams. Hoboken, NJ, USA: John Wiley & Sons

Sesión del viernes 14 de febrero

Imagen tomada de:https://uci.ac.cr/gspm/que-son-y-como-construir-lineas-base-de-direccion-proyectos/

Objetivos:

1. Explicar los conceptos de proyecto y planeación estratégica
2. Explorar una visión previa y completa del proyecto a desarrollar durante la maestría
3. Realizar la actividad independiente

Actividades en el aula:

1. Conceptos de proyecto y gestión estratégica

En pares colaborativos, consulten, discutan y resuman lo investigado (en cuando menos tres sitios web con acreditación académica) para contestar las siguientes preguntas, mediante citas y referencias:

• ¿Qué es un proyecto? ¿Qué relación tiene con un programa?
• ¿Qué es la planeación estratégica?
• ¿Qué quiere decir planeación estratégica de proyectos?
• ¿Qué sitios web utilizaste y por qué? ¿Son sitios acreditados, confiables?, ¿cómo sabes?

2. Revisar el mapa del curso.

De manera individual, utilicen el mapa del curso para elaborar una planificación grosso modo de la administración estratégica de su proyecto, por medio de la metodología del marco lógico. Luego, presenten sus ideas frente al grupo, en una brevísima exposición sobre sus planes (dos a tres minutos). Finalmente, escribe un breve ensayo de siete párrafos (introducción, cinco párrafos de cuerpo y conclusión). Su título es: Cinco preguntas para planificar un proyecto.

Actividad independiente:

De forma personal, inicien un blog, que será su bitácora del curso y funcionará como un portafolio virtual de evidencias. Para lograrlo, primero abran o utilicen una cuenta de Gmail, la que les permitirá usar Blogger. Es muy importante que todos y todas usemos el mismo programa, para asegurar el máximo de interconectividad. Cuando tengan lista su cuenta y luego su blog, “suban” a él las primeras tres entradas:

Primera entrada: Evidencia de trabajo de campo sobre la organización seleccionada (notas de cuaderno de campo, fotos de sitio, notas de entrevista, observación o análisis de documentos, transcripciones de grabaciones, videos, etc.).

Segunda entrada: Ensayo: Descripción a fondo de la organización blanco de la intervención.

Tercera entrada: Ensayo: Cinco preguntas para planificar un proyecto.

Para finalizar, manden a mi correo (esuarezdb@ucaribe.edu.mx) la URL de su blog, en su versión al público (no me manden ligas a partes internas del blog, no podré tener acceso); en el mensaje incluyan su nombre completo. Por favor verifiquen la funcionalidad del vínculo antes de mandar el correo. Los blogs serán evaluados el 21 de febrero.

Imagen tomada de: https://www.econlink.com.ar/planeacion/estrategica

Guía: Los Participantes o Involucrados

La metodología del Marco Lógico es necesariamente participativa. Esto quiere decir que el problema central debe ser identificado desde la óptica de quienes lo viven. En el caso de los estudiantes y las estudiantes de MIGA, esta visión del problema debe surgir del conocimiento profundo de alguna organización. De manera específica, desde la visión de sus miembros, a quienes se les llamará los participantes o involucrados (Arboleda, 2014).

Por ello, quien gestiona atinadamente un proyecto debe enfocar su atención desde el inicio en la dinámica humana: el movimiento de las interacciones sociales mientras el proyecto avanza. Es claro que conocer cercanamente a quienes están involucrados y gestionar positivamente la forma en que se desarrolla un proyecto es tan importante como su planeación, ejecución y evaluación. Cuando se cuidan las formas, las personas se perciben a sí mismas como cocreadoras de una visión deseable y se involucran y comprometen de manera mucho más positiva. Entender los intereses de las personas, cultivar las relaciones humanas y construir una colaboración alentadora es tan importante como las tareas administrativas, los presupuestos y los calendarios.

El primer paso en un proyecto gestionado con la metodología del Marco Lógico debe ser el análisis de los participantes o involucrados. Por supuesto, esto incluye al equipo que gestionará el proyecto, además de cualquier parte interesada. Según Schmidt, para entender esta dinámica es necesario explorar las siguientes preguntas guía:

1.       ¿Para quién se está haciendo esto?, ¿quiénes son los clientes?, ¿los usuarios?

2.       ¿Quién realmente desea que esto ocurra?, ¿quiénes son los campeones del proyecto?

3.       ¿Quién pudiera oponerse?, ¿quiénes son los bloqueadores potenciales?

4.       ¿Quién más será afectado?, ¿quiénes son los beneficiarios o víctimas posibles?

5.       ¿Quién debe apoyar o ayudar en la ejecución del proyecto?, ¿quiénes son los posibles implementadores?

6.       ¿Cuáles son los recursos necesarios?, ¿quién los controla?, ¿quiénes son los porteros o habilitadores?, y

7.       ¿Quién pagará todo esto?, ¿quiénes son los patrocinadores? (2009).

El análisis de los participantes o involucrados da los mejores resultados cuando lo hace el equipo de trabajo del proyecto a partir del conocimiento profundo de la organización en la que se piensa realizar la intervención. Por ello es aconsejable incluir siempre a patrocinadores y campeones del proyecto. El trabajo de campo (como entrevistas, observaciones, análisis de documentos, encuestas, etc.) resulta invaluable para este conocimiento.

De acuerdo a Ortegón, Pacheco y Prieto, aunque el análisis de participantes o involucrados aparece antes del análisis del problema, en realidad es una actividad que está presente durante el diseño, la ejecución y la evaluación de todo el proyecto, como determinante y parámetro de las estrategias a emplear. Vista así, esta actividad es la que reconocerá los movimientos de los actores principales durante todo el proceso. Su gran ventaja es que cuando se hace adecuadamente permite entender los movimientos de los actores, para anticipar sus posturas futuras. Estos tres autores recomiendan el diseño de un diagrama, como el que aparece abajo, que permita visualizar a todos los actores importantes (2020).

Para la North American Aerospace Defense Command (NORAD), el análisis de participantes o involucrados es el primer paso en el estudio de la situación, que debe hacerse antes del diseño del proyecto. Esta institución recomienda seguir los siguientes pasos:

1.       Enlistar a los actores principales.

2.       Categorizarlos en individuos, grupos de interés, organizaciones, etc.

3.       Discutir sus intereses para establecer jerarquías y prioridades.

4.       Seleccionar a los grupos y actores individuales más importantes.

5.       Realizar un análisis pormenorizado, en términos de:

a.       Problemas

b.      Intereses

c.       Potenciales (fortalezas o debilidades)

d.      Relaciones e influencias (2020)

Una excelente manera de organizar esta información es mediante el diseño de una tabla o matriz que enliste a los actores clave de la organización en una columna vertical. Luego es indispensable identificar de la mejor manera posible sus intereses y dificultades. A continuación, es necesario determinar el nivel de apoyo que los gestores del proyecto necesitan de estos actores y el nivel de apoyo real que se predice ofrecerán. Esta diferencia sirve para diseñar las estrategias más útiles para involucrarlos; es posible que algún actor resulte indispensable para el proyecto pero que no esté dispuesto a apoyarlo. A continuación se muestra un posible diseño de tabla o matriz de análisis de participantes o involucrados (Schmidt, 2009).

	Participante o involucrado	Intereses y dificultades	Grado de apoyo requerido			Grado de apoyo pronosticado
			Crucial	Necesario	Innecesario	Fuerte	Neutral	Opositor
1	Dirección	Situación política	X			X
2	Público en general	Seguridad	X					X
3
4
Etc.

La metodología del Marco Lógico resalta de manera clara y ágil los problemas y asuntos de interés, lo que estimula el diálogo entre todos los actores clave. Esto ayuda al equipo del proyecto a descubrir áreas desconocidas o poco exploradas que pudieran dar resultados adversos o inesperados, lo que facilita la colaboración.

Para Schmidt, lo más importante del análisis de participantes o involucrados es la aplicación de las habilidades de la inteligencia emocional. Esto implica ser estratégico e intencional con la expresión y la interpretación de emociones. Los asuntos más importantes son la construcción de confianza, el manejo del conflicto, el intercambio de reflexiones críticas, el trato con personas difíciles o que no se desempeñan según lo acordado, el establecimiento de compromiso y el mantenimiento de la motivación. Estas habilidades incluyen el autoconocimiento, el manejo de estados de ánimo, la automotivación y el trato interpersonal (2009).

Referencias

Arboleda, G. (2014). Proyectos. Identificación, formulación, evaluación y gerencia. Ciudad de México, México: Alfaomega

North American Aerospace Defense Command (13/febrero/2020). The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for objectives directed planning [pdf] Recuperado de https://norad.no/en/toolspublications/publications/2009/logical-framework-approach--handbook-for-objectives-oriented-planning/

Ortegón, E., Pacheco, J. F. y Prieto, A. (12/febrero/2020). Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas [pdf] Recuperado de https://repositorio.cepal.org/handle/11362/5607

Schmidt, T. (2009). Strategic Project Management Made Simple. Practical tools for leaders and teams. Hoboken, NJ, USA: John Wiley & Sons

Guía: Marco Lógico, Conceptos Fundamentales y Orígenes Históricos

Para titularte en la Maestría de Innovación y Gestión del Aprendizaje debes planear, ejecutar y evaluar un proyecto. Además, éste debe diseñarse desde una óptica estratégica. Por ello, la elección de la metodología conocida como Marco Lógico es una buena idea.

Para comprender las ventajas y desventajas de esta metodología de aplicación e implementación (que no de investigación o creación de conocimiento) es necesario discutir primero los conceptos de proyecto, programa y planeación estratégica. A continuación, también resulta muy útil revisar su definición e historia.

¿Qué podemos entender cómo proyecto? Para Arboleda, un proyecto es “…un esfuerzo temporal que en forma gradual permite lograr un resultado único o entregable único” (2014, p. 3). Como puede leerse, un proyecto siempre tiene una duración limitada y la obligación de entregar un producto (como un documento o un edificio), además de que conlleva un proceso (esto es, un conjunto de pasos, fases o etapas).

Según este mismo autor, la administración de un proyecto implica la aplicación de técnicas, herramientas y procedimientos para planificar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar metas preestablecidas en cuanto a alcance, costo, tiempo y calidad deseada (Arboleda, 2014).

Por otro lado, un programa, según Recursos en Project Management, es:

…un conjunto de proyectos relacionados por el hecho de que buscan un objetivo común. Esto no significa que cada proyecto tenga el mismo objetivo, sino que la suma de los diferentes proyectos busca conseguir un objetivo en concreto, para el cual todos los proyectos deben ejecutarse con éxito y de forma coordinada (2020).

La planeación estratégica puede entenderse como una tarea gerencial que establece prioridades, enfoca energía y recursos para fortalecer operaciones. Además, esta actividad busca que empleados y partes interesadas (como los participantes en un proyecto basado en la metodología del Marco Lógico) creen una visión común que les permita trabajar de manera coordinada para negociar acuerdos y lograr metas que resulten en productos entregables de calidad. También permite evaluar y ajustar la dirección de grupos y organizaciones en respuesta a contextos y medios volátiles. Se trata de un esfuerzo disciplinado para tomar decisiones fundamentales que deriven en acciones pertinentes para la misión, visión y objetivos de la organización. La planeación estratégica articula la visión, la misión y el rumbo de una organización con sus actividades, con cara a un futuro exitoso (Balanced Scorecard Institute, 2020).

Para Arboleda, el Marco Lógico es:

…una herramienta metodológica para la formulación de programas e identificación de proyectos, muy utilizada, en los últimos años, por las distintas agencias gubernamentales y no gubernamentales en la preparación y evaluación de sus programas, entre ellos los programas sociales, y en la identificación de los proyectos asociados a dichos programas (2014, p. 35).

Este mismo autor señala los aspectos fundamentales de esta metodología: identifica lo que está bajo y fuera del control del equipo del proyecto; exige la realización de evaluaciones previas, a manera de diagnóstico de la población beneficiaria, lo que la convierte necesariamente en una metodología participativa; identifica y analiza estrategias para obtener resultados positivos; facilita la definición y evaluación de proyectos y programas; y fija claramente las responsabilidades de todos los involucrados (Arboleda, 2014) .

De acuerdo a Ortegón, Pacheco y Prieto, las principales etapas de un proyecto diseñado, ejecutado y evaluado bajo esta metodología son: análisis de interesados, del problema, de objetivos, de alternativas de estrategias y acciones, así como la presentación de todo esto en un formato particularmente útil, la matriz de Marco Lógico (2020).

La historia del Marco Lógico comienza a principios de los años setenta en la United States Agency for International Development (USAID), como una herramienta para el diseño y evaluación de proyectos. La mayoría de los proyectos que esta organización apoyaba adolecía de graves problemas: planeación vaga, poca claridad de las responsabilidades y dificultades para la evaluación. Después de su creación y pruebas piloto, fue utilizada en 1970 para asistir el desarrollo de 30 países. Posteriormente, esta metodología se integró a un sistema de administración de proyectos creado en Pakistán para incorporar el uso de redes de desempeño en el monitoreo y reporte de sistemas completos (Practical Concepts Incorporated, 2020).

Desde que fue creada, esta metodología es utilizada en diversos países y organizaciones como:

·         Alemania: Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ);

·         Suecia: Swedish International Development Cooperation Agency (SIDA);

·         Noruega: Norwegian Agency for Development Cooperation;

·         Reino Unido: Department For International Development (DFID);

·         Australia: Australian Agency for International Development (AUSAID);

·         Canadá: Canadian International Development Agency;

·         Dinamarca: Danish Ministry of Foreign Affairs;

·         Organización de las Naciones Unidas: United Nations Development Program (UNDP);

·         Unión Europea: European Commission (EC);

·         Banco Interamericano de Desarrollo (BID); y

·         El Banco Mundial (Montiel-Vega, 2016).

La metodología del Marco Lógico tiene seis etapas: 1) definición del problema, 2) análisis del problema, 3) definición de objetivo, 4) selección de alternativa, 5) definición de la estructura analítica del problema principal y 6) elaboración de la matriz de indicadores (Secretaría de Hacienda y Crédito Público, 2020).

Referencias

Arboleda, G. (2014). Proyectos. Identificación, formulación, evaluación y gerencia. Ciudad de México, México: Alfaomega

Balanced Scorecard Institute (12/febrero/2020). Strategic Planning Basics [sitio web] Recuperado de https://balancedscorecard.org/strategic-planning-basics/

Montiel-Vega, M. (2016). Aportaciones de la metodología de Marco Lógico para la integración de proyectos universitarios (Tesis de maestría) Recuperada de https://rei.iteso.mx/

Ortegón, E., Pacheco, J. F. y Prieto, A. (12/febrero/2020). Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas [pdf] Recuperado de https://repositorio.cepal.org/handle/11362/5607

Practical Concepts Incorporated (13/febrero/2020). A Manager’s Guide to a Scientific Approach to Design & Evaluation [pdf] Recuperado de https://www.usaid.gov/sites/default/files/documents/1865/The-Logical-Framework-A-Managers-Guide.pdf

Recursos en Project Management (12/febrero/2020). Proyecto, programa y portafolio [sitio web] Recuperado de https://www.recursosenprojectmanagement.com/proyecto-programa-porfolio/

Secretaría de Hacienda y Crédito Público (14/febrero/2020) Diplomado de Presupuesto Basado en Resultados [pdf] Recuperado de https://www.slpfinanzas.gob.mx/caceslp/descargas/lineamientos/Modulo%204.pps