La cuestión de qué es lo que
el proyecto debe lograr, y de manera más importante, de por qué debe llevarlo a cabo, requiere de una atención enfocada.
¿Cuál es la razón? Porque estas respuestas están detrás de todo, son el motor
que lo impulsa. En las prisas para decidir los cómos, quiénes y cuándos de un proyecto, sus
administradores continuamente pasan por alto el por qué.
En la metodología del Marco Lógico queremos lograr los objetivos
siguiente: 1) que una serie de actividades,
tareas o recursos se concreten en: 2) un conjunto de resultados o productos entregables; si ambas situaciones se consiguen,
entonces contribuyen a: 3) un propósito
que el proyecto puede lograr; y si esto último se da, entonces: 4) habremos
contribuido a un fin trascendente,
uno de mayor envergadura que el proyecto (Arboleda, 2014).
Las actividades, tareas o
recursos son lo que los administradores del proyecto acometerán para
producir los resultados. Se trata de las acciones necesarias para entregar
productos o servicios. Se enuncian
utilizando tiempos verbales en presente,
para diferenciarlos de los resultados o productos entregables. Por ejemplo, en
un proyecto de mejoramiento personal y profesional, los administradores pueden diseñar
seminarios de capacitación, leer libros
sobre su profesión, ser más activos en la oficina e unirse a las redes sociales
profesionales.
Los resultados o productos
entregables son lo que el equipo del proyecto debe lograr. Por ejemplo, desarrollar nuevas habilidades y ampliar la
red de contactos de negocios. Describen lo que el equipo del proyecto puede,
debe y se compromete a realizar para lograr el propósito. Se puede tratar de sistemas o procesos en funcionamiento,
así como productos terminados o servicios entregados. Se trata de las
salidas (outcomes) o entregables esperados después de
implementar las actividades o tareas. En la matriz de Marco Lógico, se enuncian como existirán cuando estén
realizados, utilizando tiempos
verbales en pasado; esto facilita
diferenciarlos de las actividades. El conjunto de resultados o productos
entregables constituye una especie de
contrato o acuerdo entre diseñadores
del proyecto e integrantes de la
organización, clientes o usuarios. Las siguientes preguntas
pueden ayudar a planificar los resultados o productos entregables: ¿Cuáles son
los entregables del proyecto? ¿Qué productos necesitamos para lograr el
propósito? ¿Cuáles son los resultados de los que se hace responsable el equipo?
¿Qué procesos son necesarios para lograr el propósito?
El propósito es el impacto
que anticipamos el proyecto puede lograr. Por ejemplo, aumentar la movilidad profesional y el valor en el mercado de trabajo.
Se trata del resultado deseado del
proyecto; también, el impacto que
esperamos de los resultados o productos. El propósito describe el cambio esperado. La elección del
propósito es la parte más crítica
del diseño de un proyecto. Las siguientes preguntas pueden ayudar a enunciarlo
correctamente: ¿Realmente, por qué estamos llevando a cabo este proyecto? ¿Qué
le gustaría que ocurriera a los usuarios al terminar este proyecto? ¿Cuál es el
impacto que deseamos dar? ¿El propósito contribuye a lograr el fin
trascendente? El propósito es la consecuencia
de la sinergia de los resultados o productos entregables y describe los
cambios de comportamiento de los usuarios y está justo por encima de nuestro
locus de control. Además, conecta los resultados o productos con el fin
trascendente del proyecto.
El fin es el impacto de alto
nivel, estratégico, al que el proyecto contribuye parcialmente. Por ejemplo, mejorar la situación económica, disfrutar
más de la vida y hacer mayores contribuciones profesionales. Las siguientes
peguntas pueden ayudar a elucidarlo: ¿Cuál es el objetivo de más alto nivel e
impacto al que el proyecto contribuye? ¿Por qué es importante el impacto del
proyecto? ¿Qué podemos esperar cuando el propósito se cumpla? ¿Cuál es la razón
más amplia, la que afecta la visión global, de este proyecto?
La lógica debe ser muy clara, y va así: si realizamos las actividades,
entonces lograremos los resultados; si logramos los resultados, entonces
lograremos el propósito; y si logramos el propósito, entonces
habremos contribuido al fin (Schmidt,
2009).
Para el ejemplo desarrollado la lógica iría así: si tomamos seminarios de capacitación, leemos libros sobre nuestro
trabajo, somos más activos en la oficina y nos unimos a las redes sociales
profesionales (que son las actividades,
tareas o recursos) entonces
podremos desarrollar nuevas habilidades profesionales y ampliar nuestra red de
contactos de negocios (que son los resultados
o productos esperados del
proyecto). Si logramos estos productos o resultados, entonces habremos aumentado nuestra
movilidad profesional y nuestro valor en el mercado de trabajo (que es el propósito). Y si logramos el propósito,
entonces esto hará mucho más
probable que nuestra situación económica mejore, disfrutemos más de la vida y
que podamos contribuir más en nuestro campo profesional (que es el fin).
La lógica básica del Marco Lógico, lo que lo ha hecho tan útil, puede
resumirse así:
·
Si
actividades, tareas o recursos, entonces
resultados o productos entregables.
·
Si resultados
o productos entregables, entonces
propósito.
·
Si
propósito, entonces fin.
En una matriz o tabla, nuestros objetivos,
o lo que queremos lograr, pueden
manifestarse así:
Los directivos de alto nivel
deben asegurarse de que el fin
último sea muy claro, para que los administradores del proyecto puedan enfocar
sus esfuerzos hacia algo trascendente,
de largo alcance, y no únicamente
preocuparse por los resultados o
productos. Es muy importante, como administrador
de un proyecto, entender no solo el propósito
que el proyecto debe lograr, sino el fin
al que este propósito busca contribuir. Sólo así es posible entregar resultados
o productos realmente necesarios.
¿Qué debemos lograr a toda costa?
A lo que el equipo del proyecto está obligado es a entregar resultados o productos. Para lograrlo, deben realizarse
previamente una serie ordenada y bien
diseñada de actividades y tareas importantes, además de acercarse los recursos necesarios. Todo
esto debe lograr al propósito del
proyecto, que debe alinearse, como si de una brújula se tratara, con un fin trascendente, de largo alcance.
¿Qué queremos, entonces, lograr?
Lo que queremos lograr son los objetivos:
1.
Actividades, tareas o recursos
2.
Resultados o productos entregables
3.
Propósito, y
4.
Fin
Conversión del problema a
objetivos
Según Ortegón, Pacheco y Prieto (2020), el análisis de los objetivos permite describir la situación futura deseable, en lugar de la situación actual, que es
problemática. Lo esencial es convertir los estados
negativos del árbol de problemas en soluciones,
expresadas en lenguaje positivo. Se
utiliza para ello un diagrama que
muestra la jerarquía de medios y metas (fines), lo que permite visualizar de forma global la
solución propuesta.
Con este diagrama, llamado árbol de objetivos, es posible examinar
si los medios y metas así identificados son válidos. Si hay inconsistencias, es
necesario hacer una revisión de este paso, con la flexibilidad necesaria para
modificar los planteamientos. Para disponer de buenos objetivos, que reflejen
correctamente el problema, es necesario utilizar
lenguaje preciso, claro y conciso. Luego resulta inevitable la revisión y corrección posteriores de la
redacción, según se vaya ganando en entendimiento.
El
primer paso consiste en
convertir el
árbol de problemas en otro diagrama indispensable: el
árbol de objetivos. Para hacerlo hay
que tener claro que el propósito es
cambiar
las
condiciones negativas e
inconvenientes del árbol de problemas en
condiciones
positivas y deseadas del árbol de objetivos. Las transformaciones son las
siguientes:
- Lenguaje negativo,
a positivo.
- Las causas,
en medios.
- Los efectos,
en metas.
- El problema,
en el propósito.
- El efecto principal, en el fin.
El árbol de objetivos es primordial porque permite identificar la manera (los medios) en que se obtendrán las metas. Además,
porque este diagrama sirve para determinar
las alternativas de solución al
problema central. Si las causas se ramificaron lo suficiente, se tendrán más
posibilidades de solución al problema principal. Al terminarlo, resulta
necesario revisarlo para validarlo y comprobar que esté completo. Todo lo
anterior se ejemplifica en el siguiente diagrama:
Según Arboleda,
del árbol de medios se obtienen las
actividades, tareas o recursos (que son acciones o pasos específicos) que llevarán a obtener los
resultados o productos (que son los bienes o servicios) que servirán como
medios para obtener las
metas (2014).
Es necesario relacionar las
actividades, tareas o recursos por
resultado o producto para facilitar el diseño y ejecución de las operaciones, así como el diseño de los indicadores.
Es necesario recordar que los
resultados, productos o componentes describen, según Schmidt, lo que el equipo diseñador del proyecto debe realizar para cumplir el propósito. Pueden ser
sistemas, procesos, productos terminados o servicios realizados. Se trata de los
entregables del proyecto, esperados desde la puesta en práctica de una serie de
tareas, recursos o actividades (2009).
Es deseable que la estructura de un proyecto elaborado mediante la metodología del marco lógico incluya de tres a siete resultados, productos o componentes. Deben presentarse y redactarse como serán cuando estén terminados y entregados. Esto hace que sean fáciles de visualizar mentalmente, para distinguirlos de las actividades.
También es necesario recordar que las actividades, recursos o tareas son las acciones que producen resultados, productos o componentes. Otra forma de decirlo es que los resultados, productos o componentes describen lo que se tiene después de completar las actividades, recursos o tareas.
El conjunto de resultados, productos o componentes constituye una especie de contrato gerencial, un acuerdo y compromiso contraídos entre el equipo del proyecto y el cliente o patrocinador para entregarlos, dada la entrega de actividades, recursos o tareas apropiados. Esto establece una base firme para la rendición de cuentas y define la labor fundamental de los administradores del proyecto: producir resultados, productos o componentes que permitan el logro del propósito.
Para convertir los medios en
resultados, productos o componentes y luego de ellos inferir las
actividades, recursos o tareas, primero observa cómo se convirtió un árbol de problemas en un árbol de objetivos (medios y metas), en las dos fotografías tomadas de Arboleda (2014) que siguen a continuación:
Árbol de problemas (causas y efectos)
Árbol de medios y metas (fines)
Si observas bien, podrás darte cuenta de que el
problema central (
"alta frecuencia de accidentes") se convirtió en el diagrama de abajo en el
propósito (u objetivo general, que es
"baja frecuencia de accidentes"). Y que el
efecto principal (
"situación financiera crítica") se convirtió en el
fin (
"situación financiera buena").
También te puedes dar cuenta de que la
causa "conductores descorteses" se convirtió en el
medio "conductores corteses". Igualmente, podrás darte cuenta de que para tener conductores corteses es necesaria una
"jornada normalizada".
Si esto te quedó claro, puedes hacer lo
segundo: convertir los medios en
resultados, productos o componentes, y luego a partir de ellos inferir las
actividades, recursos o tareas. Para ello observa detenidamente la siguiente fotografía, de la misma fuente:
Diagrama de conversión de medios en resultados, productos o componentes, y en actividades, recursos o tareas.
Al observar el último diagrama podrá ver que el medio "conductores corteses" se convierte en el primer objetivo específico; que el medio "jornada normalizada" se convierte en el primer resultado, producto o componente, y que es necesario inferir qué actividad, recurso o tarea podría producirlo. Por ejemplo, se podría sugerir esta actividad, recurso o tarea: "Revisar las jornadas de trabajo de todos los conductores con el fin de establecer horarios equitativos".
Así, la causa"conductores descorteses" se convirtió en el medio "conductores corteses"; este medio se convirtió a su vez en en el primer resultado, producto o componente, que es
"jornada normalizada", que a su vez se logra con la
actividad, recurso o tarea: "Revisar las jornadas de trabajo de los conductores con el fin de establecer horarios equitativos".
Lo anterior se puede mostrar en una tabla de congruencia como la que sigue:
Tabla de congruencia
|
causa
|
medio
(objetivo específico)
|
resultado, producto o componente
|
actividad, recurso o tarea
|
conductores descorteses
|
conductores corteses
|
jornada normalizada
|
Revisar las jornadas de trabajo de los
conductores con el fin de establecer horarios equitativos
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
En la metodología del Marco Lógico es usual utilizar la tabla
siguiente, para correlacionar resultados, productos o componentes con
actividades, recursos o tareas, además de incluir los nombres de los responsables de llevarlas a cabo, los calendarios de operación y los supuestos que es necesario considerar:
Resultados (productos o componentes) y
actividades (recursos o tareas)
|
Calendario
(semanas)
|
Supuesto
|
|
Responsable
|
Requerimientos
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
R1 jornada normalizada
|
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|
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|
|
A1.1 Revisar las jornadas de trabajo de los
conductores con el fin de establecer horarios equitativos
|
Perico de los Palotes
|
Hojas de asistencia y puntualidad de conductores; nómina; registros
de horas extra, etc.
|
X
|
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A1.2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
R2
|
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|
A2.1
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|
A2.2
|
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|
R3
|
|
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|
A3.1
|
|
|
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|
|
|
|
|
|
A3.2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
R4
|
|
|
|
|
|
|
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|
|
A4.1
|
|
|
|
|
|
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|
A4.2
|
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|
|
|
|
|
|
|
R5
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
A5.1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
A5.2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Referencias
Arboleda, G. (2014). Proyectos.
Identificación, formulación, evaluación y gerencia. Ciudad de México, México:
Alfaomega
Ortegón, E., Pacheco, J. F. y Prieto, A. (12/febrero/2020). Metodología
del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de
proyectos y programas [pdf] Recuperado de
https://repositorio.cepal.org/handle/11362/5607
Schmidt, T. (2009). Strategic Project Management Made Simple.
Practical tools for leaders and teams. Hoboken, NJ, USA: John Wiley &
Sons
